コロナ ヤマハ発動機。 インターナルコミュニケーションを積極活用し、コロナ不況を勝ち抜く

ヤマハ発、国内8工場5月に停止 静岡県内と熊本 新型コロナ|静岡新聞アットエス

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ヤマハ発動機、5月より国内8工場で生産調整 ヤマハ発動機は、新型コロナウイルス感染(SARS-CoV-2)拡大に伴い、二輪車および船外機を生産する国内工場について、5月1日より生産調整を行うと発表した。 新型コロナウイルス感染拡大により、海外からの生産部品の調達に影響が出ているほか、欧米をはじめとする先進国での二輪車および船外機の需要が減少。 国内8生産拠点にて生産調整を行う。 二輪車および二輪車等の部品を生産する磐田本社工場(磐田市)、磐田南工場(磐田市)、浜北工場(浜松市浜北区)、中瀬工場(浜松市浜北区)、袋井工場(袋井市)、森町工場(周智郡森町)は、5月1日から19日のうちGW休暇・土日を除く全稼働日8日間の操業を停止する。 船外機を生産する袋井南工場(袋井市)、ヤマハ熊本プロダクツ(熊本県八代市)は、5月1日から31日のうちGW休暇・土日を除く全稼働日16日間の操業を停止する。 日産、販売店の活動を一部縮小 日産自動車は4月8日、新型コロナウイルス(SARS-CoV-2)の感染拡大で政府が緊急事態宣言を発令したのに伴って、出社する社員を最小限に絞り込むと発表した。 同社では、新型コロナウイルス感染拡大の防止のため、予防ガイドラインを設定して在宅勤務を実施してきた。 緊急事態宣言を受けて、事業継続のために出社がやむを得ない業務を特定、出社する従業員を最小限に絞り込む。 それ以外の業務に従事する従業員は、在宅勤務を徹底する。 また、出社がやむを得ない従業員は、公共交通機関の利用を可能な限り避け、会社が設定した予防ガイドラインに沿ってソーシャルディスタンス 社会的距離 を維持する。 生産は従来通り従業員の安全健康管理を徹底しながら市場動向を踏まえ、工場ごとに操業を継続する。 一方、日産系販売会社は、活動規模を一部縮小するものの、店舗でのサービスや車両・部品物流業務、問い合わせ窓口などの顧客対応業務は継続する。 曙ブレーキ、本社間接部門で休業日を設定 曙ブレーキ工業は4月8日、政府の緊急事態宣言の発令を受けて新型コロナウイルス(SARS-CoV-2)感染拡大の防止に向けて国内本社間接系社員を対象に休業日を設ける対策を実施すると発表した。 休業日を設けるのは4月13日から5月6日までで、曙ブレーキ工業、曙アドバンスドエンジニアリング、曙ブレーキ中央技術研究所、あけぼの123、アケボノキッズケア、あけぼのFRESHセンターに所属する従業員が対象。 4月17日、24日、5月1日を休業日とする。 4月20日は振替による本社休日とし、同社のカレンダーでの7月24日の本社休日を振り替える。 4月27日~30日の4日間は有給休暇奨励日とする。 これら以外はテレワーク(在宅勤務)を基本とする。 これら対策の実施による現時点での生産や納入への影響はないとしている。 《レスポンス編集部》.

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【人事異動】ヤマハ発動機(3月15日付)|人事|人事|JAcom 農業協同組合新聞

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それでは、4ページをご覧ください。 第1四半期決算のご説明に移ります。 まず最初に新型コロナウイルス感染症に関して、その影響と当社の対応についてご説明します。 会社としての緊急対応ポリシーとして、大きく3つを掲げています。 1つ目は、社員・ステークホルダーの生命を最優先し、感染拡大を防ぐことです。 そのために、事業所や工場の一時閉鎖、テレワーク、時差勤務など、適時にグローバルに実施してきました。 またスライドの下段に掲げていますように、我々ができることで地域・社会への貢献を実施しています。 2つ目は、迅速な意思決定により事業損失の極小化に努めていることです。 リーマンショック時に過度な在庫を抱えて苦しんだ経験から、需要動向と適性在庫を見ながら、必要な場合には躊躇なく減産を行ない、徹底的に経費削減や投資の凍結をしています。 3つ目は、パンデミックに対応した事業継続計画(BCP)のレベルアップです。 テレワーク等による新しい働き方での生産性の維持と改善や、グローバルなサプライチェーンを見える化し、ある地域で部品供給や生産が滞っても、出荷先の優先順位付が機動的に対応できるよう、サプライチェーン・マネジメントを強化しています。 販売台数への影響 (当社出荷台数) 5ページをご覧ください。 こちらの表は主要な商品・地域の1月と2月の累計と、3月の当社台数を前年比で示したものになります。 ばらつきはありますが、1月から2月は概ね前年並みに進捗しました。 3月からは新型コロナウイルスによるロックダウンの影響を受け、販売が急減速しました。 事業別に見ますと、二輪車事業では、3月にインドネシアやフィリピンを中心としたASEAN、インド、ヨーロッパが大きく減少しました。 一方、中国は2月で大きく落ち込みましたが、3月では逆に大きく回復しました。 マリン事業では年初からの在庫調整に加え、3月からのロックダウンの影響で、主要市場のアメリカやヨーロッパでウォータービークル、船外機がさらに減少しました。 ロボティクス事業は、中国市場での回復による昨年来の受注もあり、当第1四半期においての販売台数影響は少なく、第2四半期以降にその影響が出てくる見通しです。 主要地域の生産状況 (3月~5月) 6ページをご覧ください。 こちらの表は3月から5月の主要地域の操業日数に対する停止日数と現在の稼働状況を示しています。 日本のみ4月から6月の状況を示しています。 全世界でのコロナウイルス拡大による緊急事態宣言を受け、各国政府や自治体の指示に基づき、工場の稼働を停止したり、需要に合わせて生産を適切にコントロールしてきました。 現在は多くの地域で生産を再開しており、徐々に稼働率を上げている状況です。 今後は工場での感染対策に留意しながら、販売の回復に遅れがないよう稼働率を上げていきます。 また、需要が回復したときに機動的に対応するため、サプライヤーとのコミュニケーションを強化し、必要な支援策も検討しながらサプライチェーンの確保にも努めています。 2020年1Q 経営状況 次に第1四半期決算の経営数値全体についてご説明します。 8ページをご覧ください。 図表は左から2019年第1四半期実績、2020年度第1四半期実績、前年比となっています。 当第1四半期に関しては、売上高は前年比92パーセントの3,959億円、営業利益は前年比71パーセントの254億円、営業利益率は前年比マイナス2ポイントの6. 4パーセント、経常利益は前年比72パーセントの268億円、親会社株主に帰属する当期純利益は前年比34パーセントの96億円となりました。 なお、実勢の為替レートは米ドル109円、ユーロ120円、新興国通貨は1ドル1万4,119インドネシアルピア、1ドル4. 4ブラジルレアルでした。 また、年間の業績予想は未定に変更しています。 合理的な算定が可能になった時点で、速やかに発表します。 2020年1Q 営業利益変動要因 9ページをご覧ください。 2020年度第1四半期の営業利益変動要因です。 各事業ごとの増減および成長戦略費用、為替影響に分けてご説明します。 ランドモビリティ事業については全体でプラス26億円となりました。 その内訳は、新モデル投入による日本での販売増加、欧州でのモデルミクス改善、ならびに本社ヨーロッパでの工場稼働率上昇により、先進国二輪車が前年比プラス40億円、ベトナム、インドの販売減や、モデルミクスの悪化などにより、新興国二輪車がマイナス10億円、RV事業がプラスマイナス0、欧州向け「E-KIT」や国内の完成車の販売減少により、SPV事業がマイナス5億円です。 マリン事業は、船外機の在庫調査やウォータービークル、スポーツボートの販売減少により、マイナス48億円となりました。 またロボティクス事業は、サーフェスマウンターのモデルミクス悪化、ならびにヤマハモーターロボティクスホールディングス(YMRH)連結影響のマイナス12億円を合わせ、マイナス20億円となりました。 金融サービス事業は、貸倒引当金の増加によりマイナス6億円、その他事業はゴルフ化、発電機等の販売台数の影響によりマイナス9億円となりました。 これ以外に、成長戦略費用の増加によりマイナス13億円、為替影響のマイナス36億円を含め、2020年第1四半期の営業利益は254億円となりました。 事業別 売上高・営業利益 11ページをご覧ください。 事業別の売上高・営業利益についてご説明します。 ランドモビリティ事業については、売上高は全事業で減少し2,603億円となりました。 営業利益は先進国二輪車の改善がありましたが、新興国二輪車、RV、SPVの減少影響で86億円となり、減収減益です。 マリン事業についても、売上高は908億円、営業利益は155億円で減収減益となりました。 ロボティクス事業はYMRHの連結により、売上高が179億円の一方、営業利益はYMRHの営業損失マイナス12億円を含めて3億円であり、増収減益となりました。 金融サービス事業については、売上高は118億円、営業利益は13億円で増収減益でした。 その他の事業は、売上高は減収の151億円、営業損失3億円となりました。 先進国二輪車事業について、日本では販売台数が増加し、増収となりました。 ヨーロッパでは、3月より新型コロナウイルス感染症の影響を受けて販売台数が減少した一方、モデルミクスの改善により増収となりました。 北米も、3月より新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けて販売台数が減少し、減収となりました。 これらの結果、売上高は592億円から587億円に減少しました。 利益面では、欧州・本社工場での稼働率上昇により赤字幅が改善し、営業利益率はマイナス10. 1パーセントからマイナス5. 4パーセントに改善しました。 次に、新興国二輪車事業です。 フィリピン、インド、ベトナム等で販売が減少し、売上高は1,888億円から1,735億円に減少しました。 利益面では、インドネシア、タイで高価格帯商品の好調によりモデルミクスが改善し、増益となりましたが、ベトナム、インドでの販売台数の減少や、モデルミクス悪化による影響が大きく、全体では減益となりました。 その結果、営業利益率は7. 4パーセントから6. 4パーセントに低下しました。 まずマリン事業です。 船外機では生産調整、市場在庫調整を実施し、減収となりました。 ウォータービークルとスポーツボートでは、3月より販売台数が減少し、減収となりました。 この結果、売上高は1,039億円から908億円に減収となりました。 利益面では為替影響や船外機の販売台数減少により、営業利益率が20. 6パーセントから17. 1パーセントに低下しました。 次にロボティクス事業です。 2020年は、アジアでサーフェスマウンターの販売台数が増加しましたが、自動車領域の投資抑制によりモデルミクスが悪化し、既存事業分は153億円から141億円に減少しました。 しかし、全体ではYMRHの連結により179億円となりました。 営業利益率は、既存事業でのモデルミクス悪化、およびYMRHの営業損失マイナス12億円が連結され、15. 7パーセントから1. 4パーセントに低下しました。 なおYMRHの影響を除いた営業利益率は約10パーセントでした。 金融サービス事業についてご説明します。 スライドの左のグラフは、債権残高とその地域別内訳を、右のグラフは売上高および営業利益率を表しています。 債権残高は、米国プライム層向け金融プログラム自前化により、米国において、あらゆる層の個人顧客および販路向けの金融プログラムをすべて自社サービスとして提供できることになりました。 その結果、左のグラフのとおり債権残高が拡大し、2020年第1四半期末は3,853億円となりました。 売上高は118億円で増収になりましたが、利益面では貸倒引当金の増加により減益となり、営業利益率は11. 2パーセントに低下しました。 主要商品別 当社出荷台数 (4月実績/5月+6月見通) 今後の展望についてご説明します。 16ページをご覧ください。 こちらの表は、主要な商品・地域の4月実績と5月と6月の見通しについて、当社出荷台数を前年比で示したものです。 販売台数の動きは4月を底として、足元では回復に転じていますが、地域により回復のスピードに差が出ています。 中国は3月以降、好調に推移しており、それが継続するとみています。 先進国では二輪、ATV、ROV、船外機すべての商品において、足元の回復は想定より早いのですが、この上期中に前年並みには戻らないとみています。 また、ASEAN、インドの二輪市場の回復にはまだかなり時間がかかるとみています。 中長期施策 ART for Human Possibilities 進捗状況 17ページをご覧ください。 長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の直近の活動をご紹介します。 新規事業分野については、探索から事業化に軸足を移し、モビリティサービス、低速車両自動運転、果菜農業省人化、またスライドには記載しておりませんが、医療省人化の4領域に絞って着実に事業化に向けて進めていくこととしました。 また基幹事業の成長についても、それぞれのテーマは継続して進めていきます。 とくにロボティクスは、YMRHの完全子会社化が終わり、一体経営によるシナジー創出のスピードアップにより、厳しい環境下でも計画どおりの黒字化を目指していきます。 今回のコロナ禍以降の人々の価値観や生活様式の変化は当社が目指している「ART for Human Possibilities」の方向性に合致してくると感じています。 全体として費用投資は絞っていきますが、残したテーマに必要な資源は確保しています。 今後の対応 18ページをご覧ください。 最後に今後の対応についてご説明します。 各地域でのロックダウンの影響で厳しい事業環境が続いてきましたが、地域によりばらつきはあるものの、ロックダウンの解除により、需要の回復と製造拠点の再稼働が始まりました。 事業経営においては、安全を担保しながら工場やサプライチェーンの正常化を急ぐと同時に、一方でリスクに備え、徹底的な経費削減を継続していきます。 資金確保については、生産調整による在庫の速やかな適正化と投資の削減を進めていきます。 そしてリーマンショック級の影響を想定し、機動的に借入を行ない、必要資金の確保を完了しました。 成長戦略経費・投資については、先ほどお伝えしたとおり、テーマを絞って投資の凍結や先送りを進めています。 そして選択と集中により全体を絞りつつも、将来に向けた最低限の投資は継続していきます。 株主還元については、上期は厳しい状況が続くことが想定されますので、手元流動性の確保のため中間配当は見送りとし、年間の期末配当のみとすることを決議しました。 年間の配当金額は、配当性向方針30パーセント水準に従い、見通しが可能になり次第、速やかに発表します。 以上で説明を終わります。 ありがとうございました。 参考記事.

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左から、ヤマハ発動機の木下拓也氏(執行役員、MC事業本部長)、グラフィットの鳴海禎造代表。 資本業務提携の発表会見で握手を交わした。 折りたたみ式の電動ハイブリッドバイクの開発・販売を手がけるグラフィット(glafit、和歌山県和歌山市)は、 グラフィットは、ヤマハ発動機をリードインベスターとする数億円規模の資金調達(シリーズAラウンド)を実施。 ヤマハ発動機は約1億円を出資する。 木下事業本部長によると、同社MC事業本部(モーターサイクル事業本部)としての国内ベンチャーへの出資は初の事例だという。 グラフィットは2017年9月1日に設立、2018年12月末現在で従業員8名という、創業わずか2年目のハードウエアスタートアップだ。 資本業務提携におけるヤマハ発動機の狙いはどこにあるのか? 鳴海禎造代表に聞いた。 グラフィットは、ペダル付きの折りたたみ式電動バイク「GFR-01」商品化のため、クラウドファンディングのMakuakeで2017年8月、過去最高額となる約1億2800万円の支援金を集めたことで、スタートアップ界隈で名を知られるようになった。 GFR-01は2017年10月に一般販売を開始。 オンライン販売のほか、オートバックスなど通常の二輪(原動機付自転車)とは異なる小売りの販路を使って販売台数を拡大してきた。 GFR-01の販売実績は、当初1年で約3000台にのぼる。 鳴海氏は「詳しい情報ソースは明かせませんが」としながらも、複数の信頼できる二輪市場関係者の情報として、GFR-01の販売規模は、国内における「電動バイク市場」で、事実上トップクラスだと説明する。 つまり、ヤマハ発動機から見れば、電動バイク販売で国内有数の1社に出資したという形になる。 今回の資本業務提携によって両社で取り組むものは決まっている。 GFR-01シリーズの「派生モデル」の開発だ。 開発はすでにスタートしています」(鳴海氏) 二輪産業が斜陽産業と言われて久しいが、その情況は深刻だ。 50cc以下の原付第一種だけで見ても、してしまった。 Makuakeのプロジェクトページ。 1億2800万円という支援額はいまでもMakuake市場最高額だ。 ヤマハ発動機側からコンタクトがあったのは、GFR-01の一般販売開始から間もない2018年1月。 実は、ほぼ同時期に、ヤマハ以外にも複数の大手メーカーから「話を聞かせてほしい」と連絡が来たという。 「(GFR-01の実績をつくったことで)ベンチャーキャピタルから連絡が来るのは想定の範囲内ですが、自動車メーカーからの連絡には、とにかく驚きました。 ちょっと会って話せませんか、と言われて、最初はどんな話なのか、と」(鳴海氏) 大手メーカーがグラフィットに興味を持った理由はシンプルだ。 まだ国内で各社が手探りで模索する電動バイクという市場で、まったく無名の和歌山のスタートアップが、電動バイクを1年で3000台売るという販売実績をつくってしまった。 どういう集団なんだ? というわけだ。 駆動モーターはホイール内側に内蔵する、インホイールモーター式。 この方式は、タイヤをペダルで回す際にもモーターが駆動抵抗にならないのがメリット。 一部の電動自転車とは違って足こぎでも想像以上に軽く走る。 鳴海氏がヤマハ発動機を訪問してみると、すでにグラフィットのことをしっかり調べていることがわかった。 その上で、何らか協業できないか、という提案を受けたという。 「正直言って、驚いたし、うれしいという気持ちもあった」(鳴海氏) ただ、冷静になってみると、スタートアップであるからには、爆発的な成長ができなければ意味がない。 相手は従業員数5万3000人(連結)の大企業で自分たちは従業員8人の小さな所帯だ。 企業としての体力も人的リソースも違う。 大企業と協業するなら、最も「本気」で取り組んでくれる相手を見極めたかった、と鳴海氏。 タイヤは前後14インチ。 自転車でもない、原付スクーターでもない、不思議な乗車感覚をもっている。 今回の協業は、公式発表の内容として具体的な2社のシナジーについて言及はない。 とはいうものの、取り組みのイメージとしては 「現時点で具体的にはいえるものはありませんが、ヤマハさんには、老舗二輪メーカーの支援として期待する部分はさまざまある」と鳴海氏は言う。 その「期待」には、ヤマハの車両作りのノウハウ以外にも、ブレーキなど車体パーツの供給や、実車の完成度を高めるためのテストコースの活用といったものも視野に入っているはずだ。 そうでなければ、「業務提携」までする意味はないからだ。 一方で、ヤマハ発動機側のメリットは何か? 鳴海氏は2つのポイントを挙げた。 1つは、グラフィットの車両作りの特徴である 「量産ありきのアジャイル開発」。 もう1つは、 「二輪のノンユーザーの市場を開拓したこと」だ。 「世の中にこれだけモノがあふれていて、その製造を支えるメーカーも増えている。 であれば、世界に既に存在するモノ(パーツ)を活かして組み合わせる方が、モノづくりは圧倒的に速いし(自分たちが量産に漕ぎ着けるためにも)確実だ、と考えたんです。 これが、グラフィットの言うアジャイル開発だ。 一般的な「バイク」のイメージからすると極めて簡素なメーター。 テクノロジー家電のハードウエアスタートアップでは、「世界の工場」と言われる中国・深センの下請け工場の技術をフル活用して、高速・小ロットでのモノづくりをすることは、今や珍しくない。 グラフィットは、秋葉原の組み立て式の自作パソコンのように、世の中にあるパーツを組み合わせて電動バイクをつくれるのではないかと考え、量産を実現した。 ある意味、大企業では思いついてもまず実行しない、対照的なモノづくりの手法だ。 しかし、それが電動バイクにおける一種の「テストマーケティング」としても有効だったことは、GFR-01が一定の成功を収めたことが証明している。 また結果的に、GFR-01を買い求めた相当数が「二輪のノンユーザー」と推定されることも興味深い。 鳴海氏によると、自動車系のある販路では、GFR-01の購入者の自動車所有率が極めて低かったり、またグラフィットへの問い合わせ内容にも二輪や原付の所有経験の低さを感じさせるコメントが多いと語る。 その上で誰もが気になるのは、 ヤマハ発動機にとって自社の原付と競合しないのか、ということだ。 鳴海氏はその点は明確に否定する。 「(法的には原付の扱いだがGFR-01は)乗ればわかりますが、原付とはまったく違う。 自転車以上、原付未満、まったく別の乗り物です」(鳴海氏) 折りたたむとこのサイズになる。 普通乗用車のトランクに複数台積めるほどのサイズだ。 マンション住まいの都市圏住人がエレベーターで自室に持ち込んで保管している、という利用スタイルは納得感がある。 実際、GFR-01の使われ方は独特だ。 たとえば、最近の賃貸物件では原付をマンションに置くことが難しい場合がある。 しかし、グラフィットのユーザーは自転車のようにエレベーターに乗せて、自室まで運び、室内で折りたたんで保管する。 一方、郊外ユーザーは、クルマのトランクに積みっぱなしにして使う人もいる。 こうしたケースでは、ドライブで訪れた観光地で、自転車代わりに乗って移動するなどに使われる。 折りたたみ式で重量約18kgという軽量車両だからできることだ。 どちらの利用スタイルも、たしかに一般的な原付には不可能だろう。 「ヤマハさんは、放っておいてもうち(グラフィット)みたいな会社は出てくる。 だったら、むしろ連携していく方がモビリティ業界のためになる、と捉えてくれたんだと思います。 今までは、中国の工場を使いながらも(本社のある)和歌山に閉じこもって開発してきました。 (ヤマハと取り組む)次期モデルでは、得意とするモビリティのアジャイル開発と、(ヤマハの二輪業界の知見とを)新旧ミックスした開発手法を確立したいと思っています。 二輪メーカーとしての基盤を一層充実させるという狙いだ。 グラフィットが目標とするのは、モビリティメーカーとして、「和歌山県で10社目の上場企業になること」(鳴海氏)。 ヤマハ発動機との資本業務提携は、その目標に向けた着実な第一歩だ。

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